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LOGO APÓS O O primeiro bloqueio foi anunciado em março de 2020, o presidente da Tata Sons, N. Chandrasekaran, convocou o patriarca do grupo e presidente da Tata Trusts Ratan Tata. "Chandra, temos que fazer alguma coisa, isso vai ser um grande problema", disse Tata. Mesmo antes das empresas Tata Trusts e Tata Group se unirem para reunir recursos, Ratan Tata já havia ativado os fundos para alocar ₹ 500 crore para operações de socorro. Chandrasekaran instou as empresas do grupo a contribuir com outros ₹ 1.000 crore, reunindo um corpus total de mais de ₹ 1.500 crore para o alívio da Covid. Ele então se sentou com os CEOs do grupo para fazer uma lista de tarefas para os funcionários e o público.

"Não é o dinheiro, mas o espírito do povo", diz Chandrasekaran. "Ninguém percebeu que seria uma pandemia global. A economia mundial parou em duas semanas. Era difícil imaginar. As estradas estavam vazias em todo o mundo. Nenhum voo decolou. Ninguém saiu de casa . Os hospitais estavam cheios."

Além de seus compromissos sociais, o grupo, que possui mais de 9.00.000 funcionários em mais de 30 empresas operacionais em seis continentes, teve a difícil tarefa de conectar digitalmente seus funcionários para reiniciar os negócios. Além disso, o capital teve que ser conservado para atender aos custos fixos durante o bloqueio. Encontrar mercados para os produtos era outra tarefa.

Chandrasekaran, que é um grande maratonista e trekker, sabia que a melhor vista vem depois da subida mais difícil. "Devo dizer que é quase uma década ou várias décadas de experiência acumuladas em alguns anos", ele brinca. Ainda que Covid tenha sido um dos testes mais difíceis de sua liderança, as verdadeiras habilidades de Chandrasekaran foram testadas em negócios onde ele encontrou oportunidades em meio aos desafios.

O grupo aumentou suas receitas para US$ 128 bilhões no EF22, de US$ 106 bilhões no EF20, apesar dos problemas da pandemia e das questões geopolíticas, incluindo a guerra Rússia-Ucrânia. As 29 empresas Tata listadas em bolsa tinham uma capitalização de mercado combinada de $ 311 bilhões em 31 de março de 2022. A Tata Sons, holding do grupo, registrou um aumento de 164% no lucro líquido de ₹ 17.171 crore no FY22, graças à ação recompra e enormes dividendos recebidos da TCS.

Chandrasekaran diz que o período de pandemia acelerou quatro tendências principais – adoção digital, cadeia de suprimentos resiliente, sustentabilidade e saúde e bem-estar. O Grupo Tata foi um dos pioneiros na criação de um espaço de trabalho digital colaborativo. A principal empresa TCS, onde Chandrasekaran era CEO antes de assumir o cargo de presidente da Tata Sons, já havia implantado os recursos para construir Espaços de Trabalho Sem Fronteiras Seguras (SBWS), que eventualmente se tornaram o ecossistema digital para trabalho em casa (WFH).

A falta de cadeias de suprimentos resilientes foi outro problema enfrentado pelo grupo durante a pandemia. Uma cadeia de suprimentos de qualidade é a espinha dorsal de qualquer economia. "A Índia tem mercado e escala para se tornar o centro da cadeia de suprimentos para o mundo", diz Chandrasekaran. A TCS e a Tata Communications já oferecem soluções de cadeia de suprimentos, incluindo processos, tecnologia e rede. Espera-se que o grupo integre ainda mais suas cadeias de suprimentos para maximizar a eficiência.

À medida que a sustentabilidade se tornou um ponto de discussão durante o bloqueio, o grupo dobrou seu compromisso, pressionando as empresas a elaborar um plano. "No sul de Bombaim, você podia ouvir o chilrear dos pássaros pela manhã. Os residentes de Jalandhar acordaram com uma vista da cordilheira do Himalaia a 160 km de distância. " diz Chandrasekaran. Segundo ele, o foco em saúde, bem-estar e segurança é uma tendência importante. "A maioria das soluções de negócios terá bem-estar e ficará profundamente enraizado em tudo o que você faz."

A Metamorfose

Desde que Chandrasekaran assumiu o cargo de presidente em fevereiro de 2017, o grupo se concentrou no 3S – simplificação, sinergia e escala. As empresas do grupo simplificaram suas estruturas de negócios e expandiram o escopo e a escala, modernizando os negócios tradicionais e adicionando novos. Negócios semelhantes, como consumo e varejo, serviços financeiros e aviação e defesa, foram reagrupados em 10 verticais para obter benefícios relacionados à sinergia.